这玩意儿的竞争力就是政策和渠道，战胜中国抓住运营商这个大客户就能够轻松赚钱了。

共享单车方面可能不会出现滴滴收快的的情况，塑料实在想不出摩拜为什么要收了ofo，塑料技术没啥壁垒，单车收了再改造的成本不比自己造低多少，况且报废数量不可追踪。一年之后，污染城市里的人依旧没有买自行车，却把随租随停的共享单车当成了时尚。

建设当时也确实有这样那样的消息说滴滴也要做单车。美丽很多创业者朋友私信来他们的看法和内幕消息。有人认为流量不是门槛，战胜中国门槛在生产端，也有人认为这件事跟钱没关系是愿不愿意赌的问题。

塑料我们和(其中的一家)有共同的投资人。而对于互联网创业者、污染投资人来说，根本不在乎什么风向。

建设所以我十分期待ofo的下场…”——我猜这位创业者和ofo有仇吧。

”——这位朋友，美丽我对你只有大写的服气。比方说，战胜中国出现这种状况是战术规划不到位，战胜中国还是运营结构有问题?如果是战术规划有瑕疵，那么你需要开除一位业绩较差的销售代表;如果是运营结构不合理——也就是产品问题引发顾客流失，或增强竞争，这个就需要长时间的修复了。

让我意想不到的事，塑料在一家公司没达到季度目标时，我反而是比较乐观的。在我第一次召开董事会议的时候，污染MikeMoritz曾极为友善地建议我们将精力放在关键的问题上，而当时的我完全不知道应该如何和董事会合作。

认识到这一真理，建设我是付出了惨痛的代价的。本文作者为AarefHilaly，美丽红杉资本合伙人，同时也是癌症管理平台GuardantHealth、网络智能监控工具开发公司ThousandEyes等多家公司的董事会成员。